【管理会計論】

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第１回（４月１１日）　クラスルール解説およびアチーブメントチェック
　今日から講義がスタートしました。
　よろしくお願いします。

第２回（４月１７日）　�T．管理会計のフレームワーク（１）
　ここでは、これから扱う管理会計の枠組みを明らかにするために、定義や役割、財務会計との違いを解説しました。
【Key words】経営管理、マネジメント・サイクル、「見せる会計」・「見る会計」

第３回（４月１８日）　�T．管理会計のフレームワーク（２）
　ここでは、管理会計の伝統的区分である計画会計・統制会計について、その考え方を紹介し、最後に問題点を指摘しました。
【Key words】経営計画、個別計画と期間計画、計画会計、統制会計

第４回（４月２４日）　�T．管理会計のフレームワーク（３）
　前回の計画会計・統制会計についての再吟味を受けて、ベイヤーが主張した意思決定会計・業績管理会計について解説しました。
【Key words】意思決定会計、業績管理会計

第５回（４月２５日）　�U．業績管理会計のフレームワーク
　今日は、業績管理会計の理論的基礎に位置する責任会計という考え方と、業績管理の基本的プロセスについて紹介しました。
【Key words】責任会計、業績管理プロセス

第６回（５月８日）　�V．短期利益計画と損益分岐点分析（１）
　この回から、業績管理会計の各論に入ります。今日から３回にわたって短期利益計画と損益分岐点分析について採り上げます。
　今日は、短期利益計画と損益分岐点分析を考えるためのケースを採り上げました。それを受けて、短期利益計画、損益分岐点の意味を解説しました。
【Key words】短期利益計画、利益計画の計算シェーマ、損益分岐点

第７回（５月９日）　�V．短期利益計画と損益分岐点分析（２）
　今日は、損益分岐点の計算方法について採り上げました。図表による場合、公式による場合と、２通りの計算方法がありますので、どちらも十分に理解してください。
【Key words】費用の固変分解、固定費と変動費、限界利益、限界利益率、変動費率

第８回（５月１５日）　�V．短期利益計画と損益分岐点分析（３）
　今日は、損益分岐点の計算公式を利用して、目標利益獲得のための売上高の計算、変動費や固定費の増減による利益への影響を解説しました。
【Key words】目標売上高
　なお、次回はケース・スタディの［解決編］です。［課題編］とともに電卓をお忘れなく。また［課題編］をお持ちでない方はパスワード付きサイトで印刷してください。

第９回（５月１６日）　ケーススタディ�T　目標とした利益を獲得するためには？（解決編）
　初めてのケースでしたので、どのように解答すればいいか迷った方も多いと思います。「他人にわかりやすく書く（説明する）」というのは、非常に難しいことです。しかしそれを意識して考える癖をつけると、かなり「有効な武器」になりますよ。

　さて、ブランクになっていた箇所を中心に解説します。
　事例では、変動費（a）８，９００万円、固定費（ｂ）は２，９８０万円になり、このときの変動費率は８，９００／１２，０００という式から（ｃ）７４．１７％ということになります。限界利益率は２５．８３％であり、この条件のときの損益分岐点は、２，９８０／２５．８３という式から（ｄ）約１１，５３５万円です。

［正確には・・・］実は、木村は限界利益率が25.83％だと説明しています。ということは、限界利益は12,000×25.83％＝3,099.6（万円）ということになります。したがって変動費（a）は12,000−3,099.6＝8,900.4（万円）になります。4千円は誤差の範囲と考えることもできますが。
［ご注意を・・・］現在の売上高で、限界利益3,099.6（万円）は固定費には一致しません。営業利益が120（万円）あるからです。ですので、この限界利益から営業利益を差し引いたものが固定費（3,099.6−120＝2,979.6）ということになります。

　次に、この条件のときに利益を２４０万円獲得するための目標売上高は、（２，９８０＋２４０）／２５．８３という式で計算できますから、（e）約１２，４６５万円になります。
　また、変動費を金額で５％削減すると、変動費は８，４５５万円となります。このときの変動費率は（ｆ）７０．４６％、したがってこのときの限界利益率は２９．５４％となり、損益分岐点は（ｇ）約１０，０８７万円です。一方、固定費を５％削減した場合の損益分岐点は（ｈ）約１０，９５９万円です。
　したがって、固定費を５％削減し、目標利益２４０万円を獲得するための売上高は、（２，９８０−１４９＋２４０）／２５．８３から（i）１１，８８８万円となり、現在の売上高１２，０００万円より（j）△１１２万円だけ高い目標ということになります。つまり固定費を５％削減することで、現在の売上高より低い売上高で目標利益を達成できるというわけです。

　なお、皆さんの解答で下一桁が違っていても誤差の範囲として採点しています。
　ただし一つの考え方として、設問の中で小数点第二位まで示されていますので、小数点第三位まで計算して第三位を四捨五入し、第二位までを表示するということが木村の計算ルールに従った表示方法といえます。扱う金額が大きくなればなるほど誤差が大きく出て無視できない可能性も出てきます。今後の参考にしてください。

第１０回（５月２２日）　�W．直接原価計算（１）
　今日は、直接原価計算をめぐるケースで問題提起し、直接原価計算を理解するために、まずもって押さえておかなければならない全部原価計算を解説しました。
【Key words】全部原価計算

第１１回（５月２３日）　�W．直接原価計算（２）
　今日は、直接原価計算の考え方を、計算事例に基づいて説明しました。とくに、全部原価計算と直接原価計算の考え方の違いが損益計算書のどこに出てくるのかを理解するようにしてください。
【Key words】直接原価計算

第１２回（５月２９日）　�W．直接原価計算（３）
　ここでは、全部原価計算と直接原価計算の違いを、計算事例を用いて再度、解説しました。
　加えて、直接原価計算の営業利益から全部原価計算の営業利益を計算する方法（固定費調整）についても採り上げました。
【Key words】固定費調整

第１３回（５月３０日）　�W．直接原価計算（４）
　ここでは、直接原価計算の特徴と、代表的な利用領域を紹介しました。
【Key words】セグメント別利益管理、貢献利益

第１４回（６月１２日）　ケーススタディ�U　製造販売活動の利益管理はどうする？（解決編）
　ブランクのデータを示しておきます。
　（a）２１０、（ｂ）３７５、（ｃ）５１５、（ｄ）２４０、（e）３６５、（ｆ）３８５、（ｇ）２４０、（ｈ）２４０、（i）２４０、（ｊ）５３．３、（ｋ）４９．３、（ｌ）４２．８です。
　ここでは、単に損益計算書上のデータで取り扱い製品の善し悪しを判断するのではなく、限界利益率も考慮して判断する眼を持っていただきたかったわけです。倖田は、まったく利益の出ていなかったKATTうどんが、直接原価計算方式で計算した限界利益率が高くなったことに驚いたのでした。このことから、セグメント別（製品別）の変動費（とくに直接材料費）や固定費の見直しを考えるキッカケを得たと考えられます。

第１５回（６月１３日）　�X．予算制度と予算管理（１）
　今日から予算管理を扱います。
　今日は、予算管理をめぐるケースを紹介し、予算そのものの意味を考えました。
【Key words】予算

第１６回（６月１９日）　�X．予算制度と予算管理（２）
　今日は、前半で予算の機能や種類、予算管理のプロセスを解説しました。また後半では、予算管理における事後統制の一つである予算差異分析を採り上げ、売上高差異の計算方法と考え方を紹介し、最後に予算管理の特徴と実施上の留意点を解説しました。
【Key words】予算の機能、予算管理のプロセス、予算差異分析、販売価格差異、販売数量差異

第１７回（６月２０日）　ケーススタディ�V　予算と実績、その差異の原因はどこだ？（解決編）
　下記の分析表のうち、合計欄の売上高差異△2,532,080は、販売数量差異△2,157,580、販売価格差異△374,500に一致します。つまり、売上高差異が発生した原因はどこかを判断する一つの手法として、数量と価格に分解したわけです。計算上、正しいかどうかは、売上高差異＝販売数量差異＋販売価格差異で判断できます。

　分析では、予算の設定が妥当であったのかどうか、とくに販売数量の予測が妥当だったのかを指摘する必要があります。販売価格を下げたことによって生ずる影響をいかに販売数量が補うかが検討課題になるでしょう。

第１８回（６月２６日）　�Y　コスト・コントロールと標準原価計算（１）
　今日から、コスト・コントロールについて解説します。今日は、コスト・コントロールとコスト・マネジメントという二つの用語を採り上げて、コスト・コントロールの概要について紹介しました。
【Key words】コスト・コントロール、コスト・マネジメント

第１９回（６月２７日）　�Y　コスト・コントロールと標準原価計算（２）
　今日は、原価管理をめぐる領域の限定を行い、コスト・コントロールに必要な原価概念として標準原価を採り上げ、その標準原価設定の留意点を解説しました。
【Key words】標準のタイトネス

第２０回（７月３日）　�Y　コスト・コントロールと標準原価計算（３）
　今日は、前半で、コスト・コントロールにおける標準原価の差異分析のうち、直接材料費と直接労務費の差異について、差異発生の要因を説明し、計算事例を用いて計算とその意味を解説しました。
　後半では、製造間接費の標準をめぐって、その基礎的な考え方を紹介しました。
【Key words】価格差異、数量差異、賃率差異、作業時間差異、外部要因・内部要因、標準配賦率、製造間接費の標準（標準配賦額）

第２１回（７月４日）　�Y　コスト・コントロールと標準原価計算（４）
　今日は、前回の製造間接費の標準に関する考え方を受けて、製造間接費差異の計算方法とその考え方を採り上げました。
【Key words】製造間接費差異、操業度差異、能率差異、予算差異

第２２回（７月１０日）ケーススタディ�W　コスト増の要因はどこにある？（解決編）
　原価差異報告書では、講義で紹介した直接材料費、直接労務費、製造間接費について、標準と実績を比較し、その達成率（または超過率）を計算し、これを受けて、どこに差異発生の原因があるかを分析することになっています。
　まず、直接材料費の総差異は、
　　標準が700,000円（350×2,000）
　　実績が790,400円（380×2,080）
なので、△90,400円となります。これは超過率12.9％です。その総差異の発生原因を明らかにするために価格と数量の２面から分析すると、
　　価格差異は△62,400円（（350−380）×2,080）
　　数量差異は△28,000円（（2,000−2,080）×350）になります。
　同様に、直接労務費は、
　　標準は696,000円（58×12,000）
　　実際は713,400円（58×12,300）
ですので、総差異は△17,400円になります。これは2.5％の超過ということになります。賃率は差異がありませんので、すべて作業時間差異（（12,000−12,300）×58）ということになります。
　また、製造間接費については、
　　標準配賦額が360,000円（30×12,000）
　　実際発生額が380,000円なので、△20,000円が総差異です。これは標準に対して5.6％の超過にあたります。
　これを操業度、能率、予算の３面から分析すると、
　　操業度差異が△3,200円（16×（12,300−12,500））
　　能率差異が△9,000円（30×（12,000−12,300））
　　予算差異が△7,800円（（14×12,300＋200,000）−380,000）となります。
　そして、総原価で、標準1,756,000円（700,000＋696,000＋360,000）のところ1,883,800円（790,400＋713,400＋380,000）となり、△127,800円の差が出てしまいます。つまり実績が標準の7.3％超過したということになります。

第２３回（７月１１日）　�Z．分権管理（１）
　今日から分権管理を採り上げます。
　分権管理の組織上の考え方は、職能別管理と事業部制管理の二つに分けられます。ここでは、事業部制管理における会計の役割を考えます。
　今日は、分権制について職能別組織と事業部制の違いを明らかにしながら、事業部制の特徴を解説しました。
【Key words】職能別組織、事業部制組織、利益センター、投資センター

第２４回（７月１７日）　�Z．分権管理（２）
　今日は、事業部制における会計の役割を考えるキーワードとして、４つの利益概念、事業部使用資本利益率および残余利益概念を紹介しました。
【Key words】４つの利益概念、事業部使用資本利益率、残余利益

〈お知らせ〉ケーススタディ５の解答方法は、これまでと同じように、文章で作成してください。単にデータだけを書いて提出した場合には点数は最高で２点ですので、ご注意ください。

２００８年度の管理会計論は、７月１７日の講義をもって終了しました。

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